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  • 七台河发电巧用“绩效考核”提升企业实力

    • 作者:未知 更新时间:2008-06-20 17:45:00 来源:人才网信息中心
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    本网讯大唐七台河发电有限责任公司把绩效考核作为将企业目标和员工表现及其最终回报进行有效链接的核心系统,把企业愿景、现行制度、激励制度、员工行为、企业文化等融入其中,通过1年多的规范运作,有效提升了企业整体竞争实力。

         绩效“三条线”突出“全视角”。公司出台了《大唐七台河发电公司绩效考核管理办法》总体方案,同时根据企业实际将公司总体目标进行有效分解,细化成《管理人员绩效考核细则》、《运行人员绩效考核细则》、《检修人员绩效考核细则》三条主线,使企业总体目标通过这三条主线延伸到了具体岗位。一是管理人员绩效考核包括常态考核、基础绩效、浮动绩效管理等相关内容。二是运行人员绩效考核除考勤等公共考核部分外,还包括指标类绩效考核和管理类绩效考核。其中指标类绩效考核包括:设备运行安全性指标与经济性指标;管理类绩效考核主要包括:机组启停、重要试验、大型操作、异常处理、事故处理、工作票、操作票、事故预想、开展岗位分析、定期试验及轮换、总结、上级安排临时工作、设备管理、人员培训、“两票三制”、技术管理、日常管理、星级考评等。三是检修人员绩效考核除公共考核部分外,主要以工作任务考核为主,包括工作票、技术监控、设备管理、二十五项反措、重大危险源等基础性工作,各岗位的月度常态工作计划和临时工作任务等。

         绩效信息化突出“快捷公正”。为进一步提升绩效工作效率,七台河发电公司着力加大绩效考核网络信息化进程。2007年底,公司开发了绩效考核信息化网络,在实践中不断优化考核体系,合理采集数据,有效减少了手动考核录入工作量,增强了绩效考核软件的实效性,提高了管理效率。目前,公司所有管理岗位人员的工作任务全部进入了生产任务平台,公司通过员工对分内工作和分外工作的完成质量,按管理细则规定的标准进行相应的绩效考核。运行人员的绩效采用网络数据采集,将所有运行指标统计成指标分值对应到每个岗位人员,大型操作、操作票、定期工作等各项工作按工作量的大小直接计算成个人绩效分值,与公司的公共考核部分一并计算成个人的绩效总分值。绩效考核系统软件页面每60秒刷新一次,可实时显示相关绩效考核信息,实时进行分析和统计,没有任何中间干预环节,保证了结果的客观公正。同时使运行人员明确各负荷阶段下的最佳运行方式,对提高机组经济性起到积极作用。

         评定优劣突出“分数定高低”。该公司把绩效考核的结果应用拓展为3个方面:一是与月工资收入挂钩,通过月度绩效考核,使个人绩效得分与公司的月度绩效工资发放相关联,采用绩效评分与绩效工作直接挂钩的办法。二是与岗位工资变动挂钩,每半年为一个周期,各个部门每半年绩效第一且绩效平均分值高于95,绩效奖金上浮一级;最后一名的绩效奖金降一级执行;单元长每一年绩效平均值最低者降为主值;主值中一年绩效平均值最高者自动升为单元长;检修及长白班生产人员,半年平均绩效最后一名自动降为下一岗,下一岗绩效最高一名自动升为上一岗(以专业为单位);班组技术员及副班长年度排名最后一名降一岗,年度绩效排名第一提升为班长(或班长待遇)。三是与评先选优挂钩,公司评选先进时,必须在统计期内绩效成绩最高的人选中选举产生。

         潜能发挥突出“目标显效”。绩效考核激发了员工的工作潜能,这种潜能的释放有效提升了工作绩效、工作效率,企业总体目标得到了快速提升。一是运行人员日常工作质量和完成速度明显提高,机组缺陷的发现、督办速度明显加快,增强了工作主动性,各级管理人员能够主动思考、研究管理方法,仅2007年管理人员提出的合理化建议就达到41项之多,是历史同期的3倍;二是提高了机组经济水平和安全生产水平,杜绝了习惯性违章和无票作业,两台机组煤耗、主汽压力、主汽温度、再热温度等指标均有所提高,两台机组的供电煤耗连续数月在集团公司系统范围内同类型机组中名列第一,于2008年6月双双荣获全国同类型机组竞赛一等奖。
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