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    文章概况:超越最佳实务作法:知识策略

     

     

    超越最佳实务作法:知识策略 

    知识的价值往往未能充分发挥,请看本文运用知识拟定策略的五个个案 

    当今的商业刊物中,充斥着以知识力量重塑企业命运的报导。有关「知识管理」的研讨会议,也可谓日益频繁。但若对这些活动和报导的内容再做一番研究,不难发现有关知识的讨论,还是落在一个比较狭隘的范畴─局限于采用特定的程序和技术,在公司内部推广实务典范。  在此,我们将以一个更宏观的角度探索知识的实际涵义,以做为制定策略的基础。随着传统结构性优势的衰退,更多的产品和服务出现在世界舞台上角逐,以知识为核心的策略将改变游戏规则,开辟出新的获利途径。  

    知识的特点

      知识是一种与众不同的资产。在制定知识策略以前,首先应理解知识的四个主要特征:  惊人的杠杆作用和递增的报酬率:多数的资产都会面临报酬率递减的趋势,惟独知识不是如此。知识产品的固定成本主要来自于创造阶段,而不是在制造或配销阶段发生。一旦完成了知识的创造工作,起初投入的研发成本,便可随着产量的持续上扬而不断地摊销。  当知识的使用人口越来越多,网络效应(network effects)便会随之浮现。使用者从知识中获益的同时,可以不断地丰富、调整和充实知识库的内涵,进而增加知识的价值。在传统的工业经济中,资产价值会因使用者的增加而递减,相较之下,知识资产却会因为成为业界标准而增值。  化整为零、疏漏和更新的需求:当知识不断地膨胀,往往会产生许多流派并显得零零碎碎。由于知识的范畴越发深入而且复杂,今天专家级的技能知识,可能仅是明日入行的基本条件。成为业界标准的知识资产,在价值上将会日益上扬,但是其它种类的知识──例如有期限的专利权或者以往的商业机密──却会因为广泛流传而贬值。所以成功的企业必须不断地更新其知识库;一个迅捷、有效的知识更新体系,将成为企业竞争优势的主要来源。  价值的不确定性:知识投资的价值,一直是难以估算的。结果很可能令人大失所望;当然,如果成功的话,这些投资也可能带来不同凡响的知识发展。同样的,一连串成果丰硕的知识进展──每一项新知识都是以既有知识为基础──却可能突然毫无理由地停下脚步。  

    价值分配的不确定性:即使知识投资创造出巨大的利益,我们也很难预料多数的利益将落入谁的口袋;这里有三个原因:  第一,大部分的知识是埋藏在人脑中的,所以很难像厂房和设备一样地被拥有和支配。确实,知识可以整理成册,但是最有价值的知识,通常是内隐的。人们懂得的知识往往比能讲出来的丰富,所以很有资格享受由其知识所创造的价值。  第二,知识是一种难以交易的资产。由于报告文件和软件程序等知识产品,可以轻而易举地遭人抄袭而不被察觉,智能财产权的维护实在困难重重。特别是由多方共同发展的知识资产,即使在法庭上也很难判定其所有权人。  第三,由于知识往往必须与他人共同合作创造,再加上结果无法预测,常常造成各方无法针对价值的分配方式达成共识。即使每位合作伙伴均享有不受限制的同等使用权,知识为各方实现的价值也可能大异其趣。  上述这四项特征清楚地显示,知识资产的投资特别需要谨慎的处理。而由于传统的产业结构和行为模式,不能帮助经理人理解价值的创造与分配方式,因此,它们已不足以成为制定策略的基础。 

    知识契机

      尽管困难重重,一些公司仍设法制定出以知识为基础的有效策略,并且贯彻执行。以下让我们来看看其中的五个范例。  

    麦当劳:最佳实务作法的发展与推广

      在许多服务业中,价值的主要驱力来自于最佳实务作法的确认,以及在分散的经营网络中推广这些最佳典范。这种策略可以塑造出强势的品牌,并且随着如何提升客户服务品质的知识散布于整个网络,品牌地位将得以维持不坠。在这种情形下,已无法区分价值究竟是来自于品牌还是知识,因为这两者已成为一体的两面。试问:麦当劳的品牌形象,有几分是仰赖整个连锁网络皆拥有炸出美味薯条的知识呢?  麦当劳对于最佳实务作法的贯彻,可说是前所未见的。在各分店经理来到位于伊利诺州的汉堡大学集训之前,都已经历了1,500到3,000小时的地方培训。  这家公司同时要求一些性质相近的分店一起制定绩效标竿、共同设立营运目标、设计产品组合及服务方式。此一合作小组透过实时信息系统的支持,每隔一小时便向总公司传送销售资料。有了这个系统,小组成员的地理位置就显得无关紧要了;一个小组之中,可以同时包括位在华沙和里约热内卢的分店。同时,总公司也可以透过此一系统,严密掌控联系各个分店的珍贵知识。  然而追根究底,麦当劳追求的其实是一种中央集权式的管理模式,各分店的产品生产、销售流程,都受到总公司的严格规范。麦当劳最近由于超级豪华型特餐以及55分钱促销案的推

    出,与加盟店发生了一些争执,这显示此一经营模式与创业精神之间,可能存在着严重的抵触。最近的动向显示,麦当劳可能会将更多的决策权下放给加盟店业者,并从他们那里学习更多的知识,特别是有关于新业务发展的知识。  

    安隆(Enron):

      从既有知识创造出新的产业  某些公司在既有产品和流程中发掘遭到忽视的宝贵知识,并成功地开辟了新的产业。  在90年代初期以前,安隆公司只是一家不起眼的天然气销售商。但是安隆的经营层发现,潜藏在表面上看起来像是大宗商品的天然气业务当中的,其实是关于产品流程、供应及需求等极富价值的信息。于是,他们成立了Enron Capital and Trade Resources公司,透过一连串创新的风险管理合约,充分地发挥既有信息的价值。在1988年到1995年之间,这家新公司帮助安隆每年平均销售业绩成长7%,并且年股东报酬率达27%。  

    孟山都(Monsanto):以知识为核心制定总体策略

      直到90年代中期,孟山都还是由价值30亿美元的化工集团和价值50亿美元的生命科学集团所组成的。后者拥有农业、营养和保健等方面的产品,是一个以不断创新为基础的事业;化工集团主要生产化纤产品、涂料和粘合剂、合成添加剂和阻燃剂等产品,专注于最佳实务作法的确认与实践。生命科学业务的成功之道,在于培养一小批高技能的科学家,并且妥善管理一个由生化事业伙伴组成的网络;对于化工业务而言,成功的关键则在于低成本与高品质的追求。  两个集团在各自的运行基础上,均有获致成功的机会。不过,两个集团的知识策略是截然不同的,而执行这些策略的员工,也需要具备迥异的技能。孟山都意识到同时落实两个性质悬殊的策略,是一件非常困难的事,因此决定让化工集团脱离母公司经营,全心全意地发展其生命科学业务。  

    奥迪康(Oticon):培养创新精神,并将创新成果商业化

      奥迪康是一家专门生产助听器的丹麦制造商,到了80年代末期,它发现在竞争对手推出技术更先进、价格更低廉的产品之后,公司的市场占有率和获利能力都面临下滑的趋势。Lars Kolind在 1990 年成?奥迪康的总裁时,深深明白技术创新和产品开发的速度,将是公司的关键成功因素。因此他着手在公司内部,创造一个有利于知识流通和鼓励企业家精神的环境。  公司废除了组织图、各处室、职务说明书和一切正式的角色分配。员工必须选择自己的项目,并且加入高效率的跨职能小组工作。办公大楼也经过重新规划,以加强设计部门和生产部门之间的沟通。Kolind 甚至禁止员工在办公室内使用纸张,他认为这会助长官僚作风的滋生。  这些改革收到了巨大的成效。随着如数字式助听器等创新技术的发展和迅速的商品化,奥迪康的资产报酬率在1980年代末期还只是区区的个位数字,到了1990 年代,已达到超过25%

    的报酬率。 

     

    网景公司(Netscape):传播独家知识、创造业界标准

      1997年,网景公司发现它在浏览器市场上的占有率急剧下跌,主要是因为微软推出的探险家(Explorer),不断地蚕食网景传播者(Communicator)与领航员(Navigator)等产品的客源。1998年3月,网景公布其浏览器软件的原始码(基础程示指令),人们可以在宽松的合约约束下,不费分毫地透过网际网络获得这个软件。这家公司无疑是将耗资数百万美元的知识拱手送给了消费者,对大多数的企业而言,这份知识资产是会受到严密保护的珍宝。  网景公司是基于两项理由而下此一赌注。首先,希望透过产品广泛的流传,可以巩固它在附件产品--领航者浏览器连结服务器的软件--市场上的占有率。第二,希望社会上数百万的软件工程师,能改写并强化它的产品,生产以此为标准的其它软件-例如专为儿童设计的浏览器。  虽然还很难说网景是否下对了赌注,不过,我们可以从Incyte制药公司所采用的策略看出一些端倪。Incyte将他们在基因排序方面的知识,毫不藏私地授权给其它大型制药公司使用。正是由于这种做法,Incyte得以接触合作伙伴的知识,并且在此基础之下,为日后基因资料的格式创造了一个标准平台。随着越来越多公司的使用,这份标准的价值也越来越高。Incyte在短短 6 年之内,便创造了超过6亿美元的市场资本额。  同样的,网景公司希望外界众多的软件工程师,能将它的产品转换为高价值的业界标准。与Incyte以及其它透过细节协议才将原始码供特定人士使用的软件公司不同的是,网景并不知道是哪些外界工程师在助其开发产品,至少在初始阶段是如此的。  

    制定知识策略

      以上这些是独立的个案吗?或者知识策略是可以用系统化的方式制定的?我们相信如果企业遵照以下四个重要步骤去做,必能成功制定知识策略:  提出诊断式问题,设法了解知识以何种方式影响企业的哪一个层面  可以提出下列的问题:  1. 如果因为价格战争或竞争者非理性的行为,导致企业的营运毛利迅速下降,我们是否具备其它服务或信息业务,可以支撑企业的利润?  2. 公司内部是否有前景看好的新构想却不能有效商品化的情形?  3. 为甚幺好的构想无法变成产品上市?组织的激励机制、结构或管理流程的哪一个层面,是将构想商品化的最大障碍呢?  4. 如果公司的资金充裕却缺乏新的构想,是否有机会与具有创意的公司合作? 

     5. 我们是否能降低成本、缩短产品开发周期、提高客户服务品质,或更有效地推广最佳实务作法来提高利润率?我们的最佳实务作法是否适用于竞争者和其它相关企业?如果是,是否考虑购并或组成合资企业呢?  6. 组织是否陷入「非原创者」的情结,以至于丧失了许多极富潜力的业务契机?是否可以透过与更广泛的创新企业合作,藉以拓宽企业触角,进而提高我们的价值呢? 

     

    了解知识策略对组织设计的影响  「鉴于上述所谈的知识资产特征,在一个以知识为主的环境中,传统的组织设计也许行不通。例如,若要妥善管理内隐知识,自然会对营运单位的规模有所限制。  工业设计公司IDEO在全球约有300多位专业员工,却设置了10个办事处(光在旧金山湾区的帕洛阿图市与旧金山市就拥有四个办事处),目的就是让每个办事处的人数不超过50人。同样的,瑞典软件顾问公司WM-data,雇用了 3,800位员工,但严格规定每个单位的规模不得超过50人。  调整公司对外的态度与经营模式  知识的零散本质以及报酬率递增的可能性,意味着一些似乎会伤害利益的行为,有时反而能够提升知识业务的价值。在信息(也就是经过整理的知识)能够形成业界标准的情况下,企业可能和网景公司一样地将知识公诸于世,或者为了拉拢顾客而作出一些必要的牺牲,以期销售其它利润更高的知识产品。在某些状况中,企业也可能选择将服务业务与传统制造业务结合的方式。  评估和监控知识  知识业务的内隐性与「软性」本质,意味着知识的发展是很难评估的。不过,越来越多的文献与组织经验则有不同的看法,它们显示一个有效、可靠的评估系统,将是促使知识策略更进一步发展的有效途径;光进行财务上的评估,显然是十分不足的。  WM-data公司每周监测其顾问人员使用时间的情况,并且追踪每一位员工所创造的利润与附加价值。当然,它也同时监测较长远的指针-如工作团队的流动率、员工的平均年龄、客户群的稳定性与往来时间,以及知识工作者在技能上的发展情况。  这四个步骤应该反复进行,它们没有先后次序,甚至可以同时展开。由于员工是知识的基础,因此策略与组织之间,是无法进行严格区分的。在实务上,成功的知识策略将会影响组织架构的各个层面。所以,它属于总裁与高阶主管的责任范围,不应该被定义为技术问题,而交给研发部门或公司信息部门的主管处理。 

     

     

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