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    文章概况:较佳的委外作业做法

     

     

    较佳的委外作业做法 

    大多数经理人笃信委外作业,但不能单只有信仰,必须同时保持理性。 

    若制造商都有志一同的话--真实情况也大抵如此--他们可能几乎会外包所有生产作业。管理阶层信奉的金科玉律是,制造业的劳工、资本密集度过高,无法达到投资人要求的高获利与快速成长。公司借着出脱资产,将可重获新生,转型为产品设计商、解决方案业者、产业创新者,或者供应链整合者-据传这样可快速提升投资资本报酬率。  在这样的压力与观念下,委外代工在制造商眼中几乎具有不可抗拒的魅力。有机会与全球厂商接触、互动成本下降、信息科技的发展与通讯连结的进步等等,使制造商在整塑自己的企业时,有了前所未有的选择。透过外包,现在公司可以摆脱营运的头痛问题和瓶颈,实时掌握节省成本的机会,并避免劳资关系发生冲突和管理绩效不佳等问题,经理人因释出内部作业而遭受责难的例子可说是前所未闻。  然而,在将资本密集的制造资产外包的竞赛中,过去让制造商在市场上独树一格的技术和制造流程,可能亦一并拱手让贤了。若做法对了,将制造作业或服务外包出去,将可创造出足以扭转乾坤的价值,但是,若径自将委外代工视为唯一解答,而不审慎评估其利弊,则很可能因小失大,未能改善营运绩效并创造最大价值。要达成这些目标,外包确居关键地位,但并非万灵丹。一家积极实践外包作业的无线电话厂商就发现,光是委外作业并不足以让投资人满意。同时,业界领导厂牌诺基亚(Nokia)也正努力提升现有资产的生产力并整合其采购、销售及制造作业。举例来说,该公司位于北京的新厂区在规划上,就是希望能够做到供货商与内部部门零库存的目标。  不少将作业委外的公司也体认到难题确实存在,委外作业顾问公司Michael F. Corbett & Associates最近针对公司高阶主管进行了一项相关调查,结果有五分之一的主管说,他们对委外作业的成果并不满意,另有五分之一的受访者说他们既不满意,也没有不满意,意即他们没有看到明确的利益所在。根据Dun & Bradstreet的报导,在所有的外包合作关系(包括制造、财务、IT等等)中,两年内就告吹的占20%至25%,五年内失败的比率则高达50%。在D&B做的另一项调查中,将近70%的受访公司认为供货商「不够进入状况」、「既贵又品质不佳」。这类的调查结果显示,大家常忽略外包本身并不是一个目的,而是一种增进整体绩效的策略工具。委外作业是否能扮演好这个角色,部分取决于其进行的型式  释出或售出资产、转投资或初次公开发行股票、组成策略联盟或合资企业。如果委外作业未能作为策略应

    用,那幺也许根本就不应该外包。委外作业是管理团队所做的重大决定之一,而做出正确决定的过程极富风险,因此健全的决策过程是不可或缺的。  

    进行委外作业可行性之评估

      在开始对委外作业进行整体评估前,管理高层须考虑公司在以下三个方面的表现:  · 策略面:拥有或享有使用资产的优先权,是否有其策略上之重要性?公司的生产策略与整体营运策略需求的配合程度如何?以英特尔(Intel)为例,由于拥有设计与制造资产,使得产品推出速度加快,并避免专业技术可能外流给供货商的问题。  · 营运面:制造流程和供应链中各环节的绩效目标与需求为何(如前置作业时间与单位成本)?姑且不论所有权,供应链应如何安排才能发挥最大效能,达到绩效目标?戴尔(Dell)公司设计的供应链,能密切配合其整体营运策略,使得客户在下单后不久,即能取得为其量身定制的计算机。  · 组织面:将制造策略与营运策略结合后,企业要如何获致成果呢?发展有成的公司,不论是管理重组的制造网络,或是采用行之有年的内部网络,往往均缺乏改革供应链所需的技能。  资深经理人必须从这三个角度出发,首先评估内部营运状况;接着评估外部供货商的能力;最后,评估上述二者应如何组合,才能创造出最大价值,并透过良好的网络管理技术掌握价值。 

    评估改善内部营运之潜力 

      尽管每一家公司都面临不同的挑战,然而,决策者在决定哪些作业流程应予保留时,其考量的准则应是放诸四海皆准的,即作业流程:  · 要能在三年内赶上甚至超越产业平均绩效水准 · 要能使公司的技术或营运实力具备竞争业者无法复制的独特优势(例如空中巴士的机翼组装流程)  · 是供货商无法或即将无法提供的  · 能界定公司本质,例如生产作业就是商品制造商的本质  将某一作业流程外包给表现平庸且又同时供应业内其它厂商的供货商,只能让公司不落人后,而无法带来竞争优势。我们的经验显示,内部改革可省下与外包作业相当的成本。例如:直接劳动生产力提升20-30%、改善采购作业以减低原料成本,以及大幅缩小厂房面积。在大多数的情况下,经过详细的「自行生产vs.委外作业」分析,就可发现经由内部改造,亦可节省整体成本达8-18%。  

    评估外部供货商之能力 

      

    委外制造会优于自行生产,只要供货商能够:  · 透过取得低廉的劳工与采购成本、降低资本密集度且达到较大生产规模,大幅降低成本  · 能够提供难以获得或模仿的生产地点、流程技术、成本架构或技能组合  · 能够提供更充沛的产能及更多元化的终端用户客群,以减少需求曲线的变动  · 愿意分享其专业人员自其它市场或产业获得的专业知识  评估供货商的特定技能组合、能力以及成本架构还必须能协助公司注意到新兴厂商的崛起、可能导致产业结构重整的法令,了解厂商正在研发的能力,并洞悉竞争对手如何调整价值链以因应这些改变。接着就是邀请报价,在这个过程中,公司评估各候选厂商的设计能力、效率、创意以及这些特质是否能够持久等等,挑选出条件最好的厂商。同时,决不能忽略了各个投标厂商可能有的缺点  例如前置时间较长、销售通路错综复杂等。  

    组合内、外能力 

      对内、外部供应者的成本结构与能力有了清楚的认识后,经理人就可以开始着手重新建立供应网络。市场条件、技术发展以及策略考量等,也都影响他们对供货商的选择。透过这个过程,经理人往往会得出组织内、外部的解决方案,接着便是如何整合这些解决方案了。  以拥有七十家工厂的Sony为例,在裁撤十一家工厂后,计划在2003年前再裁撤四家工厂,现在更将其第一代PlayStation游戏机的生产业务全数外包给中国大陆的公司。根据华尔街日报的报导,该公司现有的设备将移作新成立的制造子公司之用,负责制造像PlayStation 2这样创新又具策略重要性的产品。Sony希望该策略能将现在5.5%的股东权益报酬率进一步提升至15%左右,相当于美国高科技竞争对手的水准。  不论选择哪一条路--内部改革、援引外部资源,或二者皆而有之--公司必须培养组织技能,成为世界级的制造商,或是供应链的有效管理者,方能全盘掌握价值。   

    制造策略追随总体策略

      每隔几年,全球经理人就会有新的信仰。现在,大多数经理人笃信的是委外作业。但是,如果要使组织确实获得益处,他们不能单是只有信仰,也必须同时保持理性。从「自家生产」一跃而至「委外作业」,需要清楚明确的策略,并根据事实评估公司的优点、缺点和目标。  1990年代中期,IBM出售旗下大部分的硬件与零组件制造公司,其中包括后来茁壮成为价值一百亿美元、提供专业电子代工服务的Celestica公司。在这个例子中,我们看到一家公司如何藉由重整制造策略,支持总体策略的转变。IBM直到重新定义其核心业务--电子化营运服务与解决方案、研发、半导体架构与制造-之后,才开始重新建立供应链,最后该公司终于如愿以偿地改头换面。今天的IBM几乎完全没有计算机硬件和零组件的制造业务,但其财务表现却一飞冲天-1993年亏损81亿美元,到了2000年,其净收入已达80亿9千万美

    元,同时,其投资资本报酬率也同步上扬,从1993年的-5.7%一路飙到2000年的15.3%。  IBM的领导人在1994年时,不可能已清楚预见未来趋势,但是他们对于自己的需求十分清楚,将公司的发展目标谨记在心,毅然放弃公司的制造资产。这正是除了有效率的外包,还要超越竞争对手,所必须具备的智能,一味盲从的公司就只能与这样的机会失之交臂。 

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