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  • 连锁专卖应树立“第一”思想

    文章概况:连锁专卖应树立“第一”思想

    粗放式经营

    由于行业跟进品牌对专卖模式的简单粗化复制,一时间蜂拥而上,导致产品同质、形象同质,甚至采取低价倾销等以损坏品牌形象的营销手段扰乱市场,专卖曾一度遭遇拐点,客户投诉增多,一些门店几乎在惨淡经营。


    由于企业从上到下还是用老方法去争夺新利润,加之店铺租金转让费等成本提升因素,店务管理又往往不到位,许多企业的专卖市场做成了“夹生饭”,专卖也只是一个“虚壳”罢了。于是很多店铺最终无利关门,更不用说再扩张了。

    笔者曾对一些区域内专卖店进行全方面巡视,并总结诊断后发现:

    1、整体而言,大部分店主生意责任心是强,但品牌意识弱,市场掌控能力不强,没有分析销售数据的习惯。


    2、大部分专卖店都是单间小规模形式运营,没有自己的特色,店面的整体装修过于陈旧,店铺的内部格局错乱无序,形象背景板的标志以及水晶字粘贴错误,货柜的水晶标志有缺失或者位置安放不合理的现象,店面无门楣,货柜上的灯有不亮的现象,专卖店或专厅内有杂卖,空调、电脑、擦鞋机、电视机、传真机、电话、音响、报架等配备不齐。


    3、导购人员素质低,不具备培养成为一流导购员的潜力,店面的人员配置不合理,店面人员分工不明确,没有实行店长负责制,员工的待遇和店面的员工考核制度不合理,无法调动员工的积极性。


    4、产品款式数量过少,男女产品配比结构不适合地区的特点,有些专卖店的女鞋偏少,有些产品定价偏高,不利于竞争,橱窗的陈列过于单一,产品陈列不到位,处理鞋摆放到黄金位置,过季节宣传品影响销售,中岛柜的陈列太乱,不清爽;配合陈列的装饰品过高过乱、颜色过艳,影响对产品的观感,导致主次不清;店面的缺货处理不符合实际情况,货品的销售情况未按ABC进行分类。


    5、媒体的广告带选择不适合当地的区域特点,经销商重利轻宣传,推广不力。季节性促销的手段、时机和赠品选择不合理,没有体现差异化。


    6、售后服务让一些顾客转向竞品,导致顾客流失严重。货发到终端,因为不可能全面再检查,免不了一些质量问题鞋流到市场,一些问题鞋如色差、挂花、错码,甚至有钉,增加了服务客户的成本与管理市场的时间。大问题可以由公司处理,小质量问题如果维修处理不当或不及时,屡屡受到抱怨的消费者就会离你而去,没有过硬的质量,失去的是更多的市场。


    树立“第一”思想

    由上可知,虽然是以连锁专卖的形式操作终端市场,但明显是粗放化的管理,单间专卖店、小店、夫妻式的加盟店等已不能满足顾客更细分的需求了。

    是连锁专卖真的行不通?还是自己不会操作?


    我们首先避开“专卖无用论”的质疑,首先从自己的生存状况去争取自己的竞争方向,很明显是我们自己没有做好,我们的连锁专卖还有很大的发展空间,终端虽然老化,但基础还是有的,解决问题的思路就是用“第一”的思想做精细化经营。


    “第一”的思想就是要解决连锁专卖的定位问题。“第一”的含义有:

    1、在目标市场里,走高端路线。同样的一个专卖店,不同的管理路径,不同的店面气氛,单店的贡献是完全不一样的。有气势的店,货品齐全,管理到位,才能真正做到“店大聚客”,抢占“第一”资源,消费者才会认可你的品牌。


    2、在气势上做大。规划一些百万大店计划,为区域整体运营植入持续的因素,目的就是在品牌综合元素释放的气势上做到当地“第一”,对竞品形成壁垒,专卖连锁树立了“第一”优势后,然后再开出N个分店,或者用N种品类集结成卖场,以树立一城领先优势,成功地引起了消费者的视觉兴奋和购买欲望,抢夺了顾客心智资源,迅速在现场完成顾客的买单过程,这才是基于第一导向意义上的“1+N”连锁专卖模式。


    3、毫无疑问,在销量上要做到同行第一。


    怎样做到精细化

    提出“第一”的思想不是一个口号,而是为了突破发展的瓶颈,推进精细化经营。


    怎样才能做到精细化?需要编写“第一”品牌的行动纲领:

    1、店主实力:店主是一个店的核心人物,必须具有丰富的运营经验,我们要求要有3-5年以上终端实战操作经验,信用兑现能力佳,能在公司授信比例内完成单店业绩的提升。单一经营,没有盲目在异业投入资金,能投入的运营资金在60万以上,有增店、扩店和较强的店铺整改能力。


    不管是直营店长或经销性质的店主,品牌意识非常强,市场掌控能力极佳,最好是22岁左右年龄,销售技能佳,经历过公司培训部门至少每月1次的强化内训,曾因业绩出众被评比过年度优秀店长或单店业绩冠军的,店铺导购青春有活力,有一流的潜力,关键时刻能独当一面,顺利完成专卖店现场服务与交易过程。


    2、店址选择:商圈级别处于繁华闹市区的最佳商圈的最佳铺位,或者县市人气最旺商场的最佳位置,即成行成市名牌服饰荟萃地,如十字闹市的拐角处,或能最大化地凝聚人气的地段,店面规模至少双间门店以上,面积60平方米以上,至少是前3名的实力体现,而且连锁专卖是最适合当地消费特点的业态形式。


    3、店面装修:门头、店堂、橱窗、中岛、收银台等形象展具要用最新的形象,不落后于竞品,并且赶超对手,比如对手形象是08版的,本司品牌必须也要用08版的,完整地体现公司企划VISI等形象识别的标准要求。其它硬件如空调、电脑、传真机、音响、报架等必须配备。


    4、陈列:产品及其陈列要符合店堂服务的高要求,加价率相比竞品更有优势抢占顾客的心智资源,不缺货,仓库面积不能比竞争对手店铺小,库店互动能力强,品种结构比例明晰合理,畅销鞋所占销售额比率在25%以上。具体作业内容为:根据货柜陈列面积,计算出店铺产品最适合当地的出样数量;根据卖场面积的大小拟定最佳陈列方案,把卖场按几个货品分区,分析能陈列多少个sku(颜色,以下同)的鞋款,sku的设置必须更能优于竞争对手;结合店铺属性及库存产品结构,合理规划新旧产品比例;合理规划新产品的性别比、系列比、类型比等,能更好地打击或回应竞品;结合当季市场流行趋势,合理规划新产品上市的色彩、材质等,用“第一”的速度领先于鞋业商圈;参考竞争对手店铺的相关产品信息以及市场变化需求,再作对应调整。


    5、宣传:店铺要与路牌灯箱、车体等广告一体化推进。找到最适合当地推广的媒介,广告宣传物能按季节及时更换,不断地延长本司品牌在顾客脑中的记忆时间。促销方案全年规划与当地特色相结合,促销的推行比竞争对手更能增加销量,回应竞品,不断良性催生本司品牌向第一优势靠近的成长速度。


    6、淘汰机制:其它不具备被扶持成为当地第一的因素,需快速更换,时间就是金钱,发展就是速度,不容许耽搁。


    建立直营样板店

    做一个发展规划,计划在2年多的时间里快速领先行业,做成目标市场老大。


    1+N模式:1就是在一个城市建立一家样板店,然后带动其他N个店的发展。“1+N”连锁成功模式,“1”就是“第一”,N不只是数量表面意义的“N”,它是基于“第一”导向下的成功竞争力质的高度上的复制,起点不好,再正规化和精细化也是越走越远,甚至是南辕北辙,“1”就是方向,就是“高度”,就是核心竞争力。


    建设一个有军团作战能力的组织机构,我们分阶段进行,具体如下:

    1、在过渡阶段。每个岗位职责设有主要负责人和次要负责人,有了做对事做好事的标准,并提供科学有效的激励措施,让员工工作有价值感和成就感。


    2、正规化管理导入阶段。把“专卖运营第一导向团队”工作要领植入门店未来的团队心中,即在“第一”思维下,工作标准要落实到人,落到管理实处,光知道做什么是不够的,还必须知道怎么做,光怎么做还是不行,还要做到位。


    必须让员工有成长的空间,帮忙规划他们的职业生涯,例如在优秀的店长中挖掘培养督导主管、陈列师和培训师人才,派驻总部进行全面培训一段时间,让团队的每一个成员都喜欢自己的岗位,都爱上了这个品牌。


    3、提升优化阶段。针对县市的消费特点及竞品产品政策,出台优化产品组合的方案,男女比例、色系比例、应季比例等等不影响终端缺货的产品政策,月度分解的动作有时间标准和数量标准,流程都有明确的规定,把执行力在各个环节中渗透到位,优化库存的合理比例,方便经销商和自营店调换货,让货品与时俱进,而不是“推新出陈”,搞反了物流的环节,避免压库的资金将会最终贬值无利而归。


    在竞争中巩固

    开一个大店,成功总是与问题同行的,也总是在对手的抄包中开始艰难前行!如何解决问题和甩开竞争对手?


    首先采用市场调查、蹲点的方式监控单店的销售情况,根据专卖店不同时段的发展情形做合理的调整。

    开业后的门店,每一个月产生一个总结报告,销售是靠数据说话的,而销售日报表是发现单个店铺业绩下滑/提升的重要途径。这样做,门店运营后的第2年就能通过各项数据的对比来对门店进行第二年的规划,因此,不论店长、市场督导,还是分公司经理每天必看“销售日报表”,以及时发现销售异常。销售日报表的内容应该全面、精确且及时。


    另一方面从单位面积日营业额的角度对比分析,评估每家店铺的经营质量,以了解每家店铺的经营效益。一旦发现某店铺销售下滑,必须分清原因层面,比如店铺的销售成交率不高,那么就要先增强导购员的销售技巧;如果顾客进店率不高,就要从品牌宣传、店铺形象、货品陈列、产品促销等方面入手。


    立体化宣传推进。从最初的墙体、广播电台、报纸广告到电视字幕、车体广告,再到抢占步行街黄金地段的跨街广告、霓虹灯广告,然后是省电视台、地方台,一路走来,步步领先,在媒体选择上,“媒媒”整合,立体化推进,依势渗透。


    加强专卖售后服务保证能力的体系。成立质量服务中心,设立质量识别专员岗位,适当采购一些修复材料,提高服务能力,减少顾客抱怨的产生。

    当然不放弃对竞争对手的分析,在竞争中成长,在竞争中缩短与对手的距离,从而迈向第一。


    结语

    打造连锁专卖“第一”优势,需要整个价值链上的N个资源的整合,包括厂方的、分公司的、社会的、顾客的等等,甚至包括竞争对手的资源,用“N”去实现“1”,我们从不玩“烧钱运动”的游戏,我们主张:成功,大家的力量!所以笔者以下面的一段话来作为本文的结尾:在品牌、管理和销售的背后,资金链的管理非常重要,这是实现连锁专卖持续发展的重要环节,我们也时刻谨记:不要因为资金链的断裂,让连锁专卖成了企业发展的终点!而一切的实现,来源于鞋企对连锁专卖的精细化管理的标准运作。

     

  • 本文关键词:连锁 专卖 
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